怎样在你的企业里建立利润中心

　　我们今天检讨的是，通过利润中心做事情的结果，这些利润中心的预算的编制，跟实际结果执行的一个差异，寻找到他应该改善的地方，那不单一个管理部门，那是一个做业务部分的，我称它作利润中心，所以这种中心的负责人员必须被抓出来，这种利润中心承担的范围，必须被抓出来，预算过程当中，由这些利润中心去承担，你整个预算的一个数据，由他们来归划，收入在哪里?成本在哪里?费用在哪里?利润在哪里?而其中有关于成本跟费用，就是我们的供应链，支持的部门发生的，在他们内部造成的成本和效益，成本和效益的一个挂钩，不要让创收降本，继续在你公司延续下去。要让创收降本联结起来，它是利润中心，所以它可不断的检讨各种成本发挥的必要性，在哪里?合适吗?该这么做吗?要不合适修改呀，怎么能让发生成本的不对效益负责，让发生成本不去跟效益对话，怎么可以呢?怎么可以直接订单，不去管成本在哪里?我们探讨一个这么相当重要的意义，这个内涵在这边，如果你没做过任何的动作，就跟营业人员讲，说从今天开始，我要考核你净利润，所有的业务人员，站起来跟你对抗，说不可以，这个行业里面，都在考核营收，拿了订单就拿奖金，你凭什么要我拿净利才拿奖金，我不干。

　　那你很可能面对一个灾难，全部销售人员走人啊，所以不是这样子做的，虽然你的目标跟我一样，我们要让他承担利润，不要让他拿订单就拿奖金，但是我们必须启动，另外一种东西，才能达到这个目标，这启动的是什么?启动管理会计之总经理。

　　叫他的生涯规划，您得跟他讲，难道你想一辈当销售员吗?你不想当到销售总监吗?

　　你不想当到销售总经理吗?

　　你不想将来变成，一块业务的总经理吗?

　　你不想将来被我派出去，到印度开一家公司吗?承担业务吗?

　　人需要你来指点他的未来的，你不只单纯用他，帮公司接单而已，你得想到他的未来，员工需要未来，员工需要成就感，员工需要他自己能够沿着，他的成长的阶梯一路上去，这是他的期待，但是仍旧不可否认，他仍旧需要工资奖金福利，来支持他的日常生活，这两个他都要，经济性的报酬加非经济性的报酬他都要，所以你只有点醒一个人，告诉他，他的生涯规划当中有成长，而且你可以给他成长，所以你画出，你的企业发展的蓝图，你跟他讲一年之后，我们的版图这么大，三年之后版图这么大，五年之后版图这么大，十年之后版图这么大，让他来选，一年之后他在哪个地方，三年之后他在哪个地方，五年之后他在哪个地方，十年之后，他在哪个地方，这样将极大的帮助他，重新思考，重新定位，人氏的成长过程当中，你要不要学习。你要把这个学得更高一点，你学得更高，你就有机会到这边，而这边可能就是一个，印度的总公司的总经理，你说他不希望这样成长吗?他肯定这样成长，所以借由这种期待，你把他转为总经理，你就是这个业务的总经理，目前你先做业务总经理，然后，几年之后，你可以做到那边的总经理，那么这个业务的总经理，我要看到你会不会调配收入，你会不会调配成本，你会不会协调利润，最后我要看利润，你会创造利润，你能够面对竞争，产生你的战略思维，你能够面对环境的变化，去调节你自己，你变成一个会做生意的人，你才可能某一天坐到，那个地方去当总经理，是不是?